Плюсы:
Не указаны
Минусы:
В период с 1 по 15 мая 2009г. на предприятии проводился капитальный ремонт обо-рудования, с полной остановкой производства. В целом, результаты проведенного ремонта можно оценить как неудовлетворительные, потому как план-график работ составлялся бук-вально накануне начала ремонта и соответствующую подготовку (проведение организацион-ных мероприятий, закупку необходимых расходных материалов, запасных частей и т.п.) осуществить не представлялось возможным. В основном в процессе ремонта в указанный период осуществлялась ревизия аварийного и предаварийного оборудования, уборка и очи-стка оборудования и устранение мелких неисправностей. Однако, анализируя объем выпол-ненных работ и последующий за ремонтом выход оборудования в эксплуатацию можно ут-верждать,...
Плюсы:
Не указаны
Минусы:
В период с 1 по 15 мая 2009г. на предприятии проводился капитальный ремонт обо-рудования, с полной остановкой производства. В целом, результаты проведенного ремонта можно оценить как неудовлетворительные, потому как план-график работ составлялся бук-вально накануне начала ремонта и соответствующую подготовку (проведение организацион-ных мероприятий, закупку необходимых расходных материалов, запасных частей и т.п.) осуществить не представлялось возможным. В основном в процессе ремонта в указанный период осуществлялась ревизия аварийного и предаварийного оборудования, уборка и очи-стка оборудования и устранение мелких неисправностей. Однако, анализируя объем выпол-ненных работ и последующий за ремонтом выход оборудования в эксплуатацию можно ут-верждать, что реальное положение дел на предприятии таково:
1. Техническая политика
Вообще отсутствует система планово предупредительного ремонта (ППР), не запла-нировано проведение ежегодных капитальных ремонтов и соответственно не запланиро-вано в ремонтном бюджете денежных средств на подготовку к ним. Производственный процесс осуществляется не в соответствии с плановым заданием \ производственным планом, а от аварии до аварии, как следствие частые простои, низкая производитель-ность, повышенный брак. Не ведется надлежащий учет простоев и отказов оборудования, при котором все случаи актируются, выявляются причины и виновные и самое главное принимаются надлежащие меры, а при необходимости мероприятия с закреплением от-ветственных, позволяющие в дальнейшем не допускать подобных отказов и простоев. Создается впечатление, что технический менеджмент не имеет представления о том, что все описанные выше технические регламенты являются основой правильной технической политики проводимой на любом промышленном предприятии. Не ведется технический учет наработки машино-часов узлов оборудования от ремонта до ремонта, не произво-дится замена подшипников быстроизнашивающихся элементов, масел и смазочных мате-риалов по истечению их ресурса. Отсутствуют средства диагностики для определения от-клонения технических характеристик устройств и механизмов от нормы, для замены эле-ментов и деталей не по ресурсу (установленному заводом изготовителем сроку эксплуа-тации) а по реальному износу, что существенно минимизировало бы затраты на расход-ные материалы и быстроизнашивающиеся детали при обеспечении безотказной работы оборудования. Поэтому все отказы элементов и деталей установок, влекут за собой, как правило, выход из строя и других деталей. Например, элементарный выход из строя под-шипника, в любом из приводов приводит к отказу всей установки, т.е. заклинивший под-шипник, проворачиваясь в своем посадочном месте, выводит из строя еще и корпус уста-новки, где он установлен, что в свою очередь, например, приводит к радиальному биению вала и его либо искривлению, либо облому. Таким образом, ремонт обходится от 20 до 100 раз дороже стоимости самого подшипника. Кроме того, все работы по устранению неисправностей проводятся в авральном режиме, т.к. процесс производства газобетона имеет строго определенный временной цикл, отклонение от которого на любом из пере-делов чреват массовым выходом брака. Поэтому все ремонты, как правило, проводятся в сжатые сроки в ущерб качеству ремонтных работ и соответственно в ущерб дальнейшей надежности отремонтированного узла, что в длительной перспективе существенно уве-личивает затраты на ремонт и приобретение запасных частей. Так практически каждый день происходит до 3 крупных, связанных с остановкой какой либо технологической ли-нии и 5 мелких отказов. Причем, мелкий отказ, как правило, остается без внимания с це-лью обеспечения непрерывности технологического процесса, и существует до тех пор, пока не перерастет в остановку линии по приведенной выше схеме. Ситуация осложняет-ся тем, что обеспеченность запасными частями и требуемыми расходными материалами составляет порядка 30-40%, а имеющиеся в хаотичном порядке разбросаны по террито-рии предприятия и имеют низкую готовность к установке (ржавые цепи, разукомплекто-ванные насосы и моторедукторы, вентили и задвижки требующие ревизии и т.д. и т.п.), многие из которых находятся либо под открытым небом, на так называемом 6-м складе, либо в неблагоприятных условиях хранения в тепловой камере вызревания. Как ни странно под открытым небом хранятся в огромном количестве и смазочные материалы (масла и консистентные смазки) в количествах более 1000 литров. Точной описи или пе-речня имеющихся запасных частей нет, поэтому часто производится заказ и оплата того, что реально на территории предприятия имеется. По предприятию в различных местах не надлежащим способом складированы решетки и автоклавные телеги, таким образом, что некоторые из них уже к дальнейшему использованию не пригодны, так как имеют изгибы в осевом и продольном направлении. Как правило, наведением порядка на складах и тер-ритории предприятия в целом занимаемся перед приездом каких-либо высокопоставлен-ных работников из головной организации, а смысл уборок заключается в: «…убрать ку-да-нибудь, чтоб на глаза не попадалось…» и поэтому всё обычно идет на 6-ой склад, т.е. на улицу в кучу металлолома, потому как организованных складов на предприятии нет. Отсутствие необходимых ремкомплектов, расходных материалов и запасных частей ведет к существенному увеличению продолжительности самих ремонтов и уменьшению на-дежности отремонтированных деталей и узлов, повышенному расходу смазочных мате-риалов, гидравлических жидкостей, сжатого воздуха и электроэнергии, что в свою оче-редь ведет к увеличению непроизводительных издержек производства. Несомненно, что такая «экономия» на приобретении запасных частей и расходных материалов возможно позитивно отражается на текущих показателях производственной деятельности, напри-мер на снижении себестоимости продукции, в каком-то отдельно взятом месяце, и мини-мизации затрат на производственные нужды, что создает иллюзию эффективной работы технического менеджмента предприятия. На самом деле это ошибочный путь реализации технической политики предприятия, потому как он влечет за собой громадный износ ос-новных фондов (машин и оборудования) и подразумевает не уменьшение (как это везде принято), а увеличение год от года инвестиционного бюджета на приобретение уже не подшипников, датчиков и моторедукторов, а установок в целом. Так, например, в на-стоящий момент, вследствие ненадлежащего технического ухода в аварийном состоянии, требующем капитального ремонта, а может и замены, находятся: резательная установка, грейферный кран, 40% оборудования компрессорной, подкрановые пути вакуумного и грейферного кранов, часть цепных транспортеров участка упаковки, насосное оборудова-ние автоклавного участка и участка емкости сбора конденсата, а также и котельной. Тре-тий, четвертый и пятый автоклавы вообще находятся в состоянии, требующем вывода из эксплуатации, так как являются поднадзорными ГТН РФ сосудами, работающими под давлением, и их аварийный выход из строя грозит катастрофой и будет квалифициро-ваться в УК РФ как преступная халатность ответственного руководителя. При сущест-вующей на предприятии системе производственного контроля, ответственным по дейст-вующему законодательству является председатель правления, потому как другое ни в од-ном из утвержденных на предприятии положений не написано и соответственно отсутст-вуют приказы на закрепление этих обязанностей за нижестоящими работниками пред-приятия. Правильнее было бы переложить эти обязанности на технический менеджмент, каждый день находящийся в Можайске, эксплуатирующий автоклавы, краны и прочие опасные производственные объекты и реально имеющего возможность обеспечивать правильную эксплуатацию и содержание их в исправном состоянии. Однако, прекрасно зная о критическом состоянии, например автоклавов, никто не предпринимает никаких мер к их ремонту либо выводу из эксплуатации. В нарушение действующих правил безо-пасной эксплуатации сосудов работающих под давлением намерено допускается остав-ление на выходные дни без надзора автоклавов и в будние дни технологической котель-ной, так как операторы котельной обязаны производить ремонтные работы еще и на дру-гих участках предприятия, что является грубым нарушением ФЗ-116, и влечет за собой огромные штрафы, дисквалификацию руководителя (в нашем случае – председателя правления) и вплоть до уголовной ответственности при аварии или несчастном случае. Аспирационные системы расходных силосов находятся в неработоспособном состоянии, так как в свое время была произведена замена пневмовинтовых на камерные насосы тре-бующие в два раза большую пропускную способность фильтров, что может обернутся огромными штрафами соизмеримыми со стоимостью модернизации этих самых аспира-ционных установок, но до этого похоже тоже нет никому дела. Один из силосов прирель-сового склада цемента вообще стоит без крыши, так как ее подорвало еще зимой из-за от-сутствия работоспособных предохранительных клапанов, они, кстати, отсутствуют на всех силосных башнях, в связи, с чем максимальный запас цемента составляет порядка 2 суток, а в условиях реальной работы с расходного силоса не более 1,5 суток. Неисправны порядка 50% клапанов подачи пара под уплотнение автоклавных крышек, тем самым су-ществует угроза нанесения травмы обслуживающему персоналу (получение ожогов па-ром высокого давления). Отсутствуют запасные элементы обвязки дренажных и вакуум-ных линий автоклавов, что подразумевает что выход любого маленького устройства при-ведет к остановке автоклава в целом, аналогичная ситуация по автоматике дозировочного процесса и кранов, моторедукторам передаточных мостов и гидравлике мостовых кранов. Много проблем, конечно, возникает в связи неудовлетворительным качеством монтажа при строительстве завода, это тоже надо иметь в виду. Так плоскость рельсовых путей трансбордерной платформы автоклавов не совпадает с плоскостями рельсовых путей са-мих автоклавов и туннелей транспортировки автоклавных телег, что периодически при-водит к соскакиванию телег с рельсовых путей. Почти все верхние подкрановые пути це-ха смонтированы с дефектами, как следствие стыки рельсов рвутся, образуются провалы, начинается повышенный износ всего кранового оборудования. Рельсовые пути в камерах вызревания не имеют мертвого крепления, поэтому постоянно выезжают по направлению движения форм, прихватывая трасбордерные телеги поперечного перемещения и выводя их из строя. Не завершен монтаж устройств вырезания карманов для захвата блоков ру-ками, что делает продукцию менее конкурентоспособной и не соответствующей высоким показателям качества продукции присущей бренду «YTONG». Не надлежащим образом смонтированна обвязка шламовых насосов: отсутствуют запорные задвижки на выходе насоса и средства измерения давления воды и шлама, что не позволяет правильно отрегу-лировать узел уплотнения насосов. Не доведен до конца монтаж весовой дозатора гипса, до сих пор дозировка проводится «на глаз» ковшом грейферного крана. Уверен, что все проблемы, в том числе и монтажа устройств для вырезания карманов можно решить своими силами в рабочем порядке при наличии соответствующей материально-технической базы, гибкой организационной структуры, при условии решения кадровых вопросов. Но последнее, это уже вопросы кадровой политики.
2. Кадровая политика.
В отношении кадровой политики прослеживается тенденция минимизации штатной численности со всеми вытекающими отсюда последствиями. Как положительный факт можно отметить реализацию очень сложного процесса вовлечения эксплуатационного персонала (операторов) в процессы ежедневного ремонта и технического обслуживания оборудования. Зачастую этот процесс «стирания границ» между ремонтным и эксплуата-ционным персоналом проходит очень болезненно, однако техническому менеджменту его практически удалось навязать, осталось методично довести дело до конца. Это даст существенный эффект в плане бережного отношения эксплуатирующего персонала к оборудованию, пониманию его устройства и принципа работы, что в итоге приведет к уменьшению количества отказов связанных с неправильной эксплуатацией. Однако и здесь необходимо разумно подходить к реализации этого процесса. К примеру, со второ-го квартала нынешнего года на предприятии отсутствует токарь-фрезеровшик. Экономия фонда оплаты труда в связи с этим составляет порядка 75 000 рублей, однако это ведет к тому, что токарные и фрезерные работы отдаются на сторону, т.е. услуги, оказанные од-ной только организацией ООО «Долина-Сервис» из Ступино (видимо как-то аффилиро-ванной Директору по производству) по указанным выше работам составляют за этот же период порядка 200 000 рублей. Для меня лично, непонятно, что это - либо злоупотреб-ление и извлечение некой выгоды из проблем предприятия, либо просто безграмотная кадровая политика? Таким же образом обстоят дела с оплатой сверхурочных и перерабо-ток ремонтному персоналу. Штат ремонтной службы настолько минимизирован, что в нормальную продолжительность рабочего дня не представляется возможным выполнить многие работы, например по ремонту ворот и паропроводов. Хотя в условиях кризиса все работники желают иметь дополнительный приработок и готовы работать и в выходные дни, однако эти работы отдаются таким сторонним организациям, как СМУ №4 и проч. (так же аффилированным Директору по производству), хотя затраты на оплату труда соб-ственных работников обошлись бы предприятию в 5-7 раз дешевле. Линейные работники пожимают плечами и говорят, что это организации привлеченные Директором по произ-водству, а рабочие, видя это безобразие, выражают своё справедливое негодование. Я поднимал на оперативке вопрос о привлечении наших работников к работам такого рода, однако его проигнорировали. Такое ощущение, что кадровыми вопросами на предпри-ятии вообще никто не занимается. Как факт: непонятно для чего принято решение о пре-доставлении отгулов работникам имеющим переработку за первое полугодие. При таком минимизированном штате это равносильно остановке предприятия, либо снова привлече-нию подрядных организаций. Хотя в целом сумма часов переработки у всех работников укладывается в допустимые ТК РФ 60 часов за полугодие (ст.99 ТК РФ). Таким образом, происходит экономия десятков тысяч рублей, а в то же время завуалированная растрата сотен тысяч. Стоимость работ выполненных только за 1 день СМУ №4 составила порядка 168 000 рублей, хотя реально стоимость работ должна была составить около 30 000 руб-лей по смете. Кроме того, привлечение собственных работников явилось бы стабилизи-рующим социальным фактором поддержки персонала в период кризиса. Относительно эксплуатационного персонала сложилась подобная ситуация. Штат настолько минимизи-рован, что остается загадкой каким образом работники технологического производства справляются с производственным планом в случаях болезни либо отсутствия по другой причине одного или нескольких работников из смены. Как следствие: чрезмерные физи-ческие нагрузки, потеря концентрации внимания, ненадлежащий уход и очистка обору-дования, и соответственно увеличение отказов и количества брака. Т.е. опять же эконо-мия десятков тысяч, а потери сотен тысяч рублей и регулярное невыполнение планового задания.
3. Организационная структура.
Необходимо отметить высокую эффективность работы службы снабжения и работни-ков склада готовой продукции. Хочется «снять шляпу» перед самоотверженной работой работников этих подразделений. Да и вообще предприятие в целом держится именно на тех работниках, которые понимают, что существующее безобразие вскоре должно закон-чится, и предприятие наконец-то заработает как один мощный слаженный механизм. Это касается и работников ремонтных служб и работников технологического производства. Отдельно нужно отметить и Бочарову Л.И. которая в этом хаосе является связующим стержнем предприятия. Про оперативки, проводимые каждое утро, следует сказать от-дельно. Ежедневно весь высший руководящий состав под предводительством Директора по производству, теряет по 1,5 – 2 часа рабочего времени, чтобы попытаться донести до руководства те насущные проблемы, которые стоят перед производством. Причем, изо дня в день, поднимаются почти одни и те же вопросы, которые повисают в воздухе, по-тому как отдаются на откуп работнику, поднимающему этот самый вопрос. Поддержка со стороны директора по производству отсутствует полностью. Начиная от вопросов поста-новки планового задания до вопросов учета материальных ценностей все перекладывает-ся на плечи самих же работников. Не организованно взаимодействие с бухгалтерией. В частности, при выбытии материально-ответственного лица, все материальные ценности никому не передаются и на сколько я понимаю никаких обходных листков бухгалтерия не подписывает, т.е подразумевается что директор по производству подписывая обход-ной своему подчиненному принимает у него материальные ценности на нем числящиеся. При детальном рассмотрении счета 01 (основные средства) явствует, что масса весьма дорогостоящих материальных ценностей до сих пор закреплена за уволенными ранее ра-ботниками (Новиков Владимир Иванович, Даютов Дмитрий Николаевич, Покидов Сергей Викторович, Рожнев Александр Юрьевич), однако реально инвентарь и дорогостоящие инструменты разворованы. Отсутствуют, какие бы то небыли карточки выдачи инстру-мента и проч. На приобретение материальных ценностей и дорогостоящих запчастей привлекаются поставщики предложенные Директором по производству, такие как ГК «Евроком», без проведения каких либо тендерных изысканий. Которые, к примеру за 180 000 рублей, осуществили поставку ножей для резательной установки. Аналогичные, ножи с успехом, еще до поставки ножей из Чехии, были изготовлены в Можайске (ИП Комиссаров) и уже опробированны на производстве. Стоимость комплекта ножей изго-товленных ИП Комисаровым составила 30 000 рублей. ГК «Евроком» получил деньги в полном объеме, а работы ИП Комисарова до сих пор не оплачены. Аналогичная ситуация и с шамотными кирпичами для смотровых люков парового котла, так же поставленных ГК «Евроком», за 54 000 рублей. Это, я считаю, совершенно напрасная трата денежных средств. Опять же, это злоупотребление, квалифицирующееся статьями УК РФ, или пол-ная некомпетентность? В свое время была продана автомашина, закрывающая транс-портные проблемы по доставке материалов и запчастей на нужды предприятия. В на-стоящее время, мы заказываем сторонний автотранспорт для доставки, к примеру, шайбы выточенной подрядной организацией в Ступино, за 6 000 рублей, тогда когда стоимость самой шайбы лежит в пределах 300 – 500 рублей, а при наличии в штате токаря, вообще можно было ее изготовить за 30-40 минут. Очевидно, что вся производственно-техническая деятельность предприятия в настоящий момент заслуживает более детально-го рассмотрения и разбора имеющихся фактов.
Резюмируя, приведенный выше анализ можно предложить следующий план меро-приятий:
- смена технического менеджмента предприятия на более квалифицированного работ-ника, имеющего опыт работы на предприятиях тяжелой стройиндустрии, таких как кирпич-ные, железобетонные и т.п. заводы, с организацией его места проживания в г.Можайске;
- срочно приступить к разработке и внедрению системы планово-предупредительного ремонта;
- переработать и согласовать с органами ГТН положение о производственном контро-ле в области промышленной безопасности;
- внедрить систему мотивации работников предприятия, переработать положения о службах и должностные инструкции, разработать четкие производственные инструкции для рабочих и служащих, устранить нестыковки в текстах трудовых договоров;
- ввести персональную ответственность материально-ответственных лиц за хранение и поддержание в работоспособном состоянии материальных средств и основных фондов;
- обеспечить минимально необходимый комплект запасных частей для обеспечения бесперебойной работы технологического оборудования;
- исключить, либо минимизировать привлечение сторонних организаций для оказания услуг предприятию;
- ввести тендерную основу для выбора поставщиков на материалы и оборудовани
Показать полностью
